En un artículo anterior nos referimos al uso de la gestión mensual, si es que así podemos llamarla. Se planteaban allí, además, dos posibles alternativas: llevarla por devengado (es decir por fecha de emisión del documento, sea liquidación de venta, factura u otro) o bien, y de mayor utilidad, seguir el criterio de percibido, es decir por fecha de pago, incluso considerando el IVA correspondiente, para que refleje con mayor exactitud el movimiento de ingresos y egresos. Pero como dice el título, es importante hacer otras consideraciones al respecto.
Hay que tener en claro cuál es el objetivo de llevar esta gestión mensual, ya que supone un trabajo adicional importante. Porque suele ocurrir que se comienza a confeccionarla cuando aún no se tiene bien en claro para qué. Algunos podrán opinar que la llevan para conocer el resultado al que se llega cuando a los ingresos se les restan los egresos. Y probablemente haya incluso meses en los que el saldo mensual sea positivo, en otros, negativo y habrá otros en los que se sale hecho.
Y no es menos importante que quienes estén involucrados en suministrar la información para confeccionarla, como así también quién o quiénes tengan a su cargo imputar los datos, estén al tanto de cuál es ese objetivo y que no sea simplemente una tarea de acopiar e imputar datos porque alguien así lo ordenó.
Es decir, explicar al equipo involucrado justamente eso: cuál es el objetivo de estar, mes a mes, recolectando datos y procesando toda esa cantidad de información que genera diariamente el tambo.
Pero para transmitirlo primero deben tenerlo claro quienes toman la iniciativa de llevar ese monitoreo mensual.
Entonces…
Es hora de fijar el o los objetivos del seguimiento mensual, que implica una tarea mucho más intensa y demandante que confeccionar la gestión anual. Y no se puede afirmar que haya un único objetivo, o que deban ser tales o cuáles. Porque no hay recetas fijas e infalibles. Cada empresa sabrá los motivos que la llevan a embarcarse en semejante tarea.
¿Será acaso para conocer simplemente en qué meses se ganó dinero, en cuántos se nivelaron ingresos y egresos, y, lo más importante quizás, en cuántos el resultado fue negativo?
En Las Overas, por ejemplo, vienen llevando la gestión mensual ininterrumpidamente desde hace unos tres años. Y no solamente calculan el saldo cada treinta días, sino que, lo más importante, tienen en cuenta cómo marchan los saldos acumulados mes a mes, es decir el que resulta de sumar o restar al saldo acumulado del mes anterior al saldo mensual del mes en cuestión. Son estos saldos los que realmente importan, de modo de conocer la evolución del negocio: si los saldos acumulados van creciendo (lo que vendría a ser la luz roja en el semáforo), se van manteniendo, o si se van reduciendo (que sería lo más deseable, ¡por supuesto!).
A partir de este análisis el objetivo es fijar las estrategias adecuadas en cada caso. Lo que en Las Overas vienen monitoreando, es que los saldos mensuales acumulados están con signo negativo, y van en aumento, en medio de un año con pocas lluvias y mayores compras de suplementos, que además son cada vez más caros.
La evolución es preocupante y se han propuesto varias posibles estrategias a aplicar, que no son excluyentes, sino que se pueden complementar. Entre ellas, reunirse con los socios de modo de ver la posibilidad de adecuar los retiros a la situación imperante. La cosa no será fácil, como es de esperar, pero la propuesta es hacer una rebaja transitoria del 20% en su equivalente en litros de leche por los próximos 4 meses, de modo que luego, al comenzar la época de pariciones, y gracias a una suba en la producción de leche, se les irán reintegrando al valor de ese momento de la leche. No es mala idea.
Pero nunca falta…
Pero, para variar, hay un socio conflictivo, Enrique, el menor de los hermanos, hueso duro de roer. Ya en una reunión anterior, ante la posibilidad de tocar los retiros, saltó como leche hervida. Para él, había mucho más que hacer antes de rebajar sus retiros. Por ejemplo, conocedor del negocio, sugirió vender esas diez vaquillonas preñadas, que estaban destinadas a la reposición anual para solucionar el déficit. Aunque eso significaba achicar el tambo, para él la prioridad indiscutible siempre serían sus retiros y que todo lo otro se adaptara a ello.
No contento con eso, y ante las críticas por parte de sus hermanos por las consecuencias de dicha venta, al reducir la producción futura de leche y por lo tanto los ingresos, no se dio por vencido. Sugirió entonces otra “brillante idea”: rebajarle el porcentaje al tambero mediero.
Eso podía significar enfrentar un conflicto, ya que se había fijado dicho porcentaje en el respectivo contrato, y que Gamboa, el mediero querría hacer valer, por las buenas, o por las otras, abogado de por medio.
Pero ni así se dio por vencido. Se ve que tenía preparado todo el abanico de posibilidades para la reunión.
De modo que agregaba otra estrategia: refinanciar el crédito que se venía pagando por las reformar en el tambo, o simplemente, tomar otro, de modo de contar con capital de trabajo fresco.
- ¿Y después cómo seguimos al aumentar la deuda y con semejante tasa de interés?, preguntó Carlos, el mayor.
-¿Después? Después vamos viendo, fue la corta pero contundente respuesta de Enrique, en el mejor de los mundos.
Querrán saber cómo terminó la historia, que será motivo de otro artículo.
Pero volviendo al tema de la gestión mensual, que es lo que nos convoca ahora, fue precisamente ésta la que permitió que se debatieran todas estas posibilidades, de modo que la bola de nieve del déficit no siguiera creciendo mes a mes, llegando posiblemente a un punto crítico, en el cual habría que tomar decisiones drásticas y con poco tiempo de discusión.
Por: Ing. Agr. Félix Fares
